La autocondena de los medios chilenos por la falta de innovación y desarrollo

El primer desafío de las empresas de medios (de noticias, al menos) en Chile está en el desarrollo tecnológico. Es un problema universal: así es como se entiende que el Financial Times haya comprado la empresa que desarrolló su exitosa app en HTML5 o el Research & Development Group del New York Times.

El otro modelo es el outsourcing, como es el caso de CNN que contrató a la empresa Fi para repensar su oferta web y cuyo estudio de caso dieron de baja por incluir conceptos que todavía no se daban a conocer.

Sin embargo, acá no vemos un esfuerzo ni por lo uno ni por lo otro. El lanzamiento de Pulso, el diario económico de Copesa, podría haber sido una oportunidad, pero estuvo lejos de ser eso (pueden leer una reseña de su app para iPad por Eduardo Arriagada). Nunca entendí por qué la app para iPad no se lanzó en forma paralela a la versión impresa. De hecho, con tanta “apuesta” por lo digital terminé confundiéndome y escribí una reseña de la versión para iPad pero en web, pensando que esa era la definitiva.

Para qué hablar de, por ejemplo, los suplementos de El Mercurio, que lo único que hacen es alejarnos y hacernos sentir rabia de tener que estar leyendo un buen contenido en un espacio tan ingrato e incómodo (un ejemplo).

Sin embargo, cuando hablamos de tecnología no me refiero sólo a las versiones digitales de los medios impresos sino que a todos los departamentos. Desde el avisaje hasta la cobertura periodística necesitan ser actualizadas con urgencia.

Aprendí a desarrollar para web cuando era chico, y en parte mi “carrera” (de un año) se ha tratado de irme desvinculándome de eso. Andrés Azócar escribió una vez un post donde hablaba de la necesidad de los periodistas de conocer estos lenguajes.

Al principio no estuve de acuerdo: lo que me pasaba muchas veces era un poco lo de Truman Capote (guardando las proporciones) de recibir un talento junto con un látigo. No soy un gran programador (con suerte puedo levantar un sitio web desde 0), pero, ante la ignorancia general, un mínimo de conocimiento parece hacer una diferencia.

Sin embargo, hoy día leo a Jeff Jarvis sobre la educación de programación para los periodistas y estoy de acuerdo:

CUNY students dabble in coding as one way to learn more about the tech side of start-up journalism. “Will they be experts at Javascript after a five-week course? No. But it will give them an idea of what to do,” Jarvis says. Also, he reminds his students they don’t have to be programmers but understand how programmers talk. “We tell them you’ll be a programmer’s boss so you should be able to clearly tell a coder what he should do.”

Me ha tocado trabajar con grupos de programadores y la verdad es que se necesita un curso especial para eso. Si queremos ser los directores de obra de un producto es imposible hacerlo sin entender cómo funciona un .css o qué posibilidades ofrece el desarrollo con software abierto como WordPress, por decir lo menos.

El problema de los medios es que los líderes del área comercial y periodística no han querido asumir esta jefatura por, simplemente, ignorancia. Se trata de un desconocimiento que abarca posibilidades, procesos y costos.

Porque -a menos que seas Zuckerberg o Jobs- no basta con el “sentido común” que muchos directores y editores creen que basta para juzgar una propuesta digital. No es suficiente que a ellos les “agrade” un producto. De hecho, muchas veces el argumento es “simplificar” cuando algo no les hace sentido, lo que al final significa dejar sólo lo que entienden, que es muy poco.

Aunque entiendo que la estrategia digital debería ser transversal a todas las áreas de un medio de comunicación, cada vez estoy más de acuerdo en que, en realidad, se necesita un grupo de personas aparte que abogue por conseguir más presupuesto y libertad. Hablo de un grupo que conozca la necesidad de un desarrollo de calidad y que no subestime las redes sociales simplemente porque no las usa. Ojalá que puedan estar en las principales mesas, como el directorio, y que aboguen no sólo por las necesidades de hoy sino que también por las de cinco o diez años más.

Uno de los posts más exitosos de mi blog fue “Qué puede aprender Copesa de Betazeta“, y creo que tiene que ver con lo mismo. ¿Por qué Betazeta no fue una iniciativa de Copesa desde un comienzo?

El problema mayor

El dilema del innovador no se trata sólo de una empresa líder que pierde por haberse quedado en la comodidad del primer lugar. El dilema del innovador se trata también de una empresa líder que se mantiene con buenos números y cuya competencia (todavía no declarada como tal) comienza a crecer y crecer hasta que llega un punto en el que se igualan en tamaño y, de pronto, los antiguos clientes comienzan a cambiarse de vereda.

Siendo más específico, es el caso del New York Times y el Huffington Post. El problema del Paywall es que le crea más costos al posible usuario para transformarse en un nuevo lector fiel. Así, el New York Times puede sacarle todo el juego posible a sus actuales usuarios y subir algo los números, pero no es una estrategia a largo plazo.

No conozco los números, pero imagino que El Mercurio y La Tercera se encuentran mejor que nunca financieramente. Además de la competencia entre ambos por captar suscriptores para sus versiones impresas, tienen un desafío común: nuevos medios que han ido ganando terreno y que, aunque no les han quitado terreno todavía, en siete o quince años podrían transformar la industria.

Un ejemplo burdo pero claro: Bio Bio Chile tiene cerca de 480.000 seguidores en Twitter, Emol 205.000 y La Tercera 190.000. ¿Cuál parece mejor preparado? Resulta más increíble todavía si consideramos la desproporción en ingresos de avisaje entre la radio y los otros dos medios impresos.

La “estrategia” de la La Tercera y El Mercurio parece ser quedarse de pie, mirando, y luego imitar cuando se encuentre un modelo definitivo. Sin embargo, cuando el modelo se encuentre (si llega a existir alguna vez algo como tal), ¿cuánto costará mover una empresa gigantesca como esas dos?

Con esto no quiero alabar otros medios sino que sólo demostrar una mediocridad que afecta no sólo a El Mercurio y La Tercera sino que también a sitios de revistas, canales de televisión y estaciones de radio. De los “born digital” tampoco hay mucho que decir: ahí está el ejemplo de El Dínamo que, habiendo tenido espacio para innovar, hizo muy poco.

Me encanta leer el blog de John Paton, periodista (!), CEO de Digital First Media, quien parece estar cerca de la fórmula. Cada vez que escribe intento imaginarme las políticas que se esfuerza por inculcar en su empresa y lo ridículo que se verían los medios chilenos tratando de llevarlas a cabo.

Reconozco que uno de mis sueños sería ver alguna vez las revistas de El Mercurio, la Qué Pasa o la Paula en una linda versión web y móvil, participativa y que permitiera sentarse feliz a leerla un fin de semana desde, por ejemplo, un iPad, además de contenido más específico para web, como blogs. O poder conversar directamente con el periodista que haya reporteado una nota para hacerle una pregunta más en profundidad.

Al final, el argumento para hacerlo y no hacerlo es siempre económico. Como cuenta E. Arriagada en el mismo post que enlacé antes, la revista Veja de Brasil comenzó a distribuirse por la App Store antes de que, incluso, llegara el iPad a Brasil.

Si alguien me pregunta por un proyecto editorial online “¿y cómo vamos a ganar con esto?” la verdad es que resulta difícil hoy con una inversión publicitaria online de 4,1% (2010). Sin embargo, no hay que estar muy informado para saber cómo ha disminuido la audiencia de la televisión, por ejemplo, y cómo ha aumentado el tiempo de uso de internet.

En “una iniciativa que destacaría” es lo que están haciendo en Medios Regionales de El Mercurio, sobre todo en la versión de papel para el iPad en HTML5. Ahí el periodista/desarrollador José Kusunoki dirige un grupo de programadores. Yo trabajé ahí un tiempo aunque no directamente en desarrollo y puedo decir que es un buen ejemplo de cómo debería funcionar una empresa periodística a nivel general.

Creo que este post me quedó un poco “muro de los lamentos”. Para la próximo voy a ser más propositivo con ejemplos más concretos.

Por qué los medios no logran capitalizar el boom de la publicidad online

El lunes apareció un estudio del Pew Research que, en realidad, funciona como un llamado de atención a los medios.

Destaco algunos puntos en base a una lectura rápida más otros blogs que cubrieron el tema:

  • Los medios digitales no están vendiendo espacios suficientemente targeteados como para aumentar su precio. Lo curioso es que de los 22 casos que estudiaron, los más exitosos en tráfico son los que sí han logrado vender espacios flexibles para el avisador. “Highly targeted advertising is already a key component of the business model of operations such as Google and Facebook”, dice.
  • Los avisos targeteados, incluyendo el caso del New York Times, no funcionan a través de cookies, por lo que de alguna manera (probablemente a través de la IP), los medios están recabando información de los usuarios. Esto podría transformarse en un problema ético ya que ni siquiera borrando los datos del navegador es posible deshacerse del historial.
  • Los medios digitales tienen una alta tasa de publicidad “in-house” (del mismo medio). Una de las teorías es que esto se debe a que se ve lo digital como opción para aumentar las ventas del papel debido a que allí los precios del avisaje son más caros. Esto se comprueba por el hecho de que en los 3 casos de medios que sólo tienen versión online (Google News, Huffington Post y Yahoo! News) la tasa de avisaje in-house es muy baja.

Puedes leer resúmenes del estudio en Mashable (recomendado), PaidContent y Poynter.

Jeff Jarvis: Qué pueden aprender los medios de Facebook

The problem is, the media is not built for relationships because our industry was born in a time of factories, not services. We rarely know who our readers are (and we still call them just readers or at best commenters, not creators or collaborators). We do not have the means to gather, analyse and act on data about their activities and interests at an individual level. Thus we cannot serve them as individuals.

McAuliffe’s piece would never have garnered 500,000 pageviews in 36 hours had she published it on her personal website; instead, it both benefited from and helped to burnish the reputation of the Atlantic more generally. That’s a nice virtuous circle. On the other hand, a boring blog post which would never get attention on a random blog can get a decent four-figure number of pageviews just by dint of being published on the website of a print publication like the New York Times or the New York Observer. As a result, such publications are faced with a constant temptation to put up as much content as they can and monetize those pageviews, even if doing so slowly erodes their brand. Immediate cashflows, these days, tend to trump impossible-to-measure concepts like the degree to which brand value might be going up or down.